Michele Santoro su Tv Centro Marche con il nuovo programma "Servizio Pubblico"

Giovedì 3 novembre arriverà Michele Santoro a Tv Centro Marche, e i senigalliesi potranno seguirlo nel canale della Regione Marche. Il celebre giornalista ha infatti cambiato reti, e trasmetterà il suo nuovo programma "Servizio Pubblico" in una multipiattaforma formata da internet, Sky e tv locali.

Inizialmente la nuova trasmissione di Michele Santoro doveva intitolarsi "Comizi d’amore", titolo di un film-documentario pasoliniano del 1965, ma poi il titolo è stato cambiato in "Servizio Pubblico".

Nome che Michele Santoro ha dato alla testata on line lanciata da qualche tempo. Il giornalista ha esordito nel sito "Servizio Pubblico", pubblicando un video intitolato "10 euro in tv", e con una pagina sul social network Facebook. Successo per l’avvio del progetto e anche per le donazioni, che hanno permesso la messa in onda del programma, in questa rete indipendente.

La nuova trasmissione di Michele Santoro, erede di "Anno Zero", si comporrà di venticinque puntate, che andranno quindi in onda in diretta sul digitale terrestre, nelle tv locali, sulla piattaforma Sky (SkyTG24) e altri canali del satellite, e nel web, in diretta nel sito internet del programma, de "Il Fatto Quotidiano", de "La Repubblica" e del "Corriere della Sera".

Tra le emittenti locali, ecco quindi presente Tv Centro Marche, che trasmetterà "Servizio Pubblico", il nuovo progetto di Michele Santoro, giovedì 3 novembre alle ore 21.00.

La trasmissione ripresenterà la stessa squadra di "Annozero", con Michele Santoro alla conduzione, Sandro Ruotolo per le inchieste, Giulia Innocenzi con le sue interviste, e Vauro con le sue famose vignette.

Per quanto riguarda le altre piattaforme e tv locali elenchiamo reti e canali dove andrà in onda e sarà possibile vedere "Servizio Pubblico" di Michele Santoro:

Satellite
SkyTG24
Canale 100
Canale 504

Piemonte
Telecupole ch 15
Videogruppo ch 18

Val d’Aosta
Telecupole ch 15
Videogruppo ch 18

Lombardia
Telelombardia ch 10

Trentino Alto Adige
Rttr ch 10

Friuli Venezia Giulia
Free ch 17

Veneto
Telenuovo ch 11
Antenna3 nordest ch 13

Emilia Romagna
Nuovarete ch 73
Telereggio ch 14
Telesanterno ch 18
Telemodena ch 15
DiTv ch ch 90

Liguria
Primocanale ch 10

Toscana
Rtv 38 ch 38

Umbria
Umbria tv ch 10

Marche
TvCentro-Marche ch 10

Lazio
TeleRoma 56 ch 15
T9 ch 13
Extra Tv ch 94

Abruzzo
Rete 8

Campania
Telecapri ch 76

Puglia e Basilicata
Telenorba ch 10

Calabria
Videocalabria ch 10

Sicilia
Antenna Sicilia ch 10

Sardegna
Tcs ch 13

Tulalip è il nuovo social network di Microsoft? Ed i pulsanti di Facebook e Twitter? E se fosse veramente rivoluzionario, ed arrivassero davvero le "tribù"? E se fosse solamente un innocente errore?

Anche Microsoft avrebbe in mente di costruire un suo "universo social" e, ovviamente, il progetto sarebbe "segreto" e "contro" Facebook di Mark Zuckerberg e le cerchie di Google Plus One di Mountain View. Come da manuale, "per errore", spuntano degli screenshot che rivelerebbero il progetto di Redmond. Sul dominio "socl.com" recentemente acquistato da Microsoft è stato notato il 13 luglio una schermata che recitava "Benvenuto – Con Tulalip puoi Trovare che cosa ti serve e Condividere ciò che sai nel modo più semplice di sempre", con Find e Share maiuscoli, naturalmente. Nella schermata, piuttosto suggestiva e moderna (ci sono delle "fototessere" a mo' di tombola con le caselline in plastica), erano presenti però anche due pulsanti "nemici", cioè quello di Facebook e di Twitter (http://is.gd/Z2cFb0), che hanno sgonfiato un po' lo scoop. A che serve un social network che linka altri social network? Nella logica dei social non vige (paradossalmente) la regola sociale degli Highlander cioè "Ne resterà soltanto uno"? Il mistero rimane. Anche perché sul sito socl.com è subito sparito Tulalip ed è apparsa la scritta: "Grazie per averci visitato, Socl.com è un progetto interno di design di un team di Microsoft Research che è stato erroneamente pubblicato sul web". E il team conclude che, "onestamente", non "ne aveva intenzione". E perché non credere alle parole dell'azienda Redmond? Don't be Evil, raccomanda Google. Certo è che il nome "esotico" di Tulalip aveva già fatto pensare ad un social diviso non più in "cerchie" o in "amici" ma semplicemente in "tribù" visto che Tulalip è un gruppo di Nativi Americani che vivono vicino a Washington nella Tulalip Tribes of the Tulalip Reservation. Certo è che usare il nome di una tribù indiana esistente, avrebbe portato non pochi problemi di immagine e di diritti, anche se i Tulalip sono già proprietari, come tradizione delle riserve, di un fiorente casino, il Tulalip Resort Casino

Link: http://www.socl.com/

EFFETTI DELLA FIDELIZZAZIONE CLIENTI SULLA STRUTTURA ECONOMICA DELL’AZIENDA: IL CRM

Spesso le scelte che implicano il posizionamento dell’azienda su determinati gruppi di clienti sono prese in base a motivazioni di convenienza e opportunità commerciale, mentre gli aspetti economici correlati sono valutati solo in seconda battuta.

Qui intendiamo analizzare, perciò, le ripercussioni economiche che derivano da una scelta di strategia commerciale basata su acquisizione e intenso turnover clienti, oppure i risultati che si ottengono con una scelta basata sulla fidelizzazione degli stessi, ovvero su ridotto turnover e consolidamento delle relazioni cliente-fornitore.

SI PUO' FIDELIZZARE UN CLIENTE UTILIZZANDO IL CRM?

Gli anni ’90 hanno sancito l’importanza della soddisfazione del cliente come elemento chiave per stabilire strategie vincenti di crescita e di potenziamento. Le aziende hanno sentito sempre più la necessità di dare voce al cliente e, in questo, le tecniche volte a misurare la sua soddisfazione hanno svolto un ruolo determinante. All’obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente se n’è aggiunto un altro: la fedeltà del cliente. Ci si è resi conto, infatti, che la soddisfazione del cliente è, in condizioni di libero mercato, un fattore decisivo per stringere un rapporto duraturo con lui ottenendone la fiducia.

Chiunque  non detenga una posizione dominante sul mercato, contrassegnata da competenze uniche e distintive, deve fare i conti con una concorrenza agguerrita che tenderà a sottrargli anche i clienti fino a quel momento da lui serviti con successo.

In molte realtà business to business è lo stesso cliente che ricerca un legame sempre più stretto con il proprio fornitore. Sovente le aziende ricercano sempre maggiore flessibilità attraverso la cessione all’esterno di fasi non vitali dei propri cicli gestionali concentrando l’attenzione sul proprio core business.
Tale modello di crescita ha imposto al cliente stesso la necessità di trovare partner forti e capaci di garantire nel tempo la soddisfazione come condizione necessaria perché questa architettura di business a rete si auto legittimi.

COSA SIGNIFICA FIDELIZZARE CON IL CRM?

Fidelizzare vuol dire definire le condizioni affinché quel cliente di oggi (e non un altro con le medesime caratteristiche) riacquisti nuovamente domani. Purtroppo non esiste una correlazione stretta fra soddisfazione di oggi e fedeltà di domani. E’ molto probabile che la soddisfazione sia una condizione necessaria ma non è detto che sia di per sé sufficiente. Esistono in realtà molti clienti soddisfatti che non sono affatto fedeli: sono i cosiddetti «mercenari».

LA MATRICE DECISIONALE

Queste considerazioni, quindi, portano a credere che la fedeltà del cliente è paradossalmente un fatto decisionale interno all’azienda. Infatti mentre non si riesce a pensare ad una azienda che decida deliberatamente di non soddisfare i propri clienti, pena l’esclusione dal mercato, viceversa è possibile trovare aziende che decidono di non puntare sulla fedeltà e che ritengono più efficace mantenere un forte turnover di clienti senza per questo inficiare il livello di soddisfacimento dei bisogni (si veda la tavola 1).
La matrice mostra due situazioni antitetiche (fidelizzazione pura e scambio spot), una situazione ulteriore che potremmo definire di transizione (scelta tattica), propria di chi sta entrando in un mercato oppure decide di fare incursioni in business attigui (eat & run) e infine una (schema stratificato) situazione che fonde le due posizioni antitetiche combinando il modello di pura fidelizzazione con quello di massima estensione nel mercato.

TAVOLA 1

Coloro che decidono di non puntare sulla fidelizzazione, coscienti del fatto che non possono sfruttare integralmente il potenziale del cliente avendo relazioni spot, cercheranno di massimizzare la numerica clienti al fine di equilibrare il rapido turnover. Coloro che commercializzano commodities (quali cemento,
materie prime, acciaio, ecc.) adottano esattamente questa logica. Questo fenomeno è divenuto ancor più marcato attraverso Internet.

Gli «stili» di acquisto della clientela

A tale riguardo è possibile identificare quattro stili diversi di comportamento d’acquisto del cliente nei confronti di un ipotetico fornitore (tavola 2).
Il cliente di commodities è il tipico esempio di acquisto «discontinuo». Non vi sono costi di trasferimento da un fornitore all’altro e il prezzo è puramente formulato dal mercato (a volte è supportato da veri e propri listini ufficiali).
All’estremo opposto abbiamo clienti «relazionali» che decidono di affidare il proprio budget di acquisto ad un fornitore il quale gestisce in outsourcing tutta la funzione di approvvigionamento (si pensi alle logiche giapponesi del Kanban). Fra questi due estremi esistono diverse fattispecie e combinazioni diverse: per semplicità ne sono state riportate due.

TAVOLA 2

LA POLITICA DI CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: IL CRM

La scelta del modello da parte dell’azienda è dettato dal comportamento del cliente ma bisogna anche sottolineare che le politiche che la stessa mette in atto possono indurre cambiamenti nel comportamento del cliente. Tali politiche, oggi, passano sotto il nome di CRM (Customer Relationship Management) e consistono sostanzialmente nell’offrire al cliente una serie di servizi aggiuntivi. Oltre la fornitura del bene, i servizi hanno un taglio fortemente personalizzato e favoriscono il consolidamento della relazione, una maggiore rigidità nel cambio di fornitore e, aspetto molto importante per il fornitore, lo sfruttamento maggiore del potenziale di spesa del cliente.

Lo schema riportato nella tavola 3 mostra i vantaggi ottenibili dalla intensificazione del rapporto con il cliente.

TAVOLA 3

Il rapporto «discontinuo» presenta scarsi livelli di efficienza da ogni punto di vista: in sostanza il fornitore non può impostare alcuna politica attiva volta ad indirizzare la vendita. Può soltanto ottimizzare la propria struttura: controllo della struttura dei costi variabili e monitoraggio dei costi fissi. Quanto più ci si discosta dal meccanismo di semplice scambio verso un sistema relazionale, tanto più l’azienda può influire attivamente promuovendo azioni di cross-selling e un più ampio mix di offerta, grazie ad una migliore conoscenza del cliente. Può ottimizzare la programmazione delle vendite e delle consegne e definire iniziative di comunicazione e promozione ad hoc con alte probabilità di ritorno.

DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA «RELAZIONALE»

Le considerazioni finora fatte inducono a pensare che il tentativo di instaurare una relazione commerciale di lungo periodo con il cliente è spesso la scelta più appagante, almeno da un punto di vista di marketing e di gestione commerciale. Ma la domanda che ci si pone è la seguente: cosa accade al conto economico se si passa da un sistema di gestione commerciale a puro scambio a un sistema governato dalla relazione?

• Un caso pratico: il cambio di strategia di un produttore di componentistica
  

La risposta non può essere univoca perché, a seconda del contesto operativo e del settore, si possono misurare diversi risultati. Inoltre, non è facile identificare gli effetti di specifiche azioni quando svariati fenomeni della vita aziendale interagiscono simultaneamente.
Ciò nonostante si cercherà di mostrare gli effetti partendo dal caso concreto di un’azienda che produce e commercializza componenti pneumatici (valvole, pompe, raccordi, compressori, ecc.).
Il mercato in cui si colloca l’azienda è composto da imprese che producono macchinari (OEM – Original Equipment Manufacturer), distributori commerciali di componenti e infine assemblatori che acquistano i componenti e li aggregano in sistemi da montare a bordo macchina. I settori sono i più disparati: produttori martelli pneumatici, impianti per la lavorazione della plastica, impianti per la produzione e il confezionamento di alimenti, ecc.. L’azienda gestiva una politica commerciale basata sul forte turnover di clienti ed era scarsamente orientata alla fidelizzazione. La gran parte dei clienti assumeva un comportamento di acquisto del tipo “volatile” e pochi clienti avevano un atteggiamento “stazionario”. Solo alcuni OEM avevano un vero rapporto relazionale nel quale l’azienda applicava le logiche di Supply Chain Management.
L’azienda realizzava 13 miliardi di lire con 1.250 clienti con una media di circa 10 milioni per operatore (Vedi Tavola 3)

TAVOLA 3

Nonostante la redditività non fosse particolarmente compressa (il risultato operativo, pari all’11% delle vendite, era in linea con la media del settore), la direzione commerciale sentiva l’esigenza di modificare il rapporto con il mercato per avere, in particolare, un approccio che concentrasse maggiormente il rapporto su pochi operatori grossi abbandonando, dove necessario, la gestione dei clienti minori (piccoli assemblatori).
Furono decise e quindi attuate iniziative commerciali volte alla ricerca di nuovi operatori OEM, non ancora trattanti il marchio, ma soprattutto azioni volte ad aumentare il tasso di ritenzione clienti (CRR – Customer Retention Rate), incrementando nel contempo il volume delle vendite nei confronti degli operatori stessi. Per contro, si cominciò a gestire in maniera più oculata le azioni di promozione e acquisizione di nuovi clienti soprattutto nelle fasce a basso potenziale di acquisto (inferiore ai 50 milioni di lire anno).
A distanza di un anno dal cambio di strategia, l’azienda aveva modificato significativamente la composizione del suo portafoglio clienti dimezzando il numero clienti a parità di fatturato come esposto nella tavola 5.

TAVOLA 5

Come è facilmente visibile dalla curva ABC del fatturato, tale politica ha sortito una maggiore concentrazione
del business sui clienti più grossi, ma cosa ancora più significativa è aumentato il C.R.R.. La tavola 6 mostra
infatti che il tasso di ritenzione clienti con potenziale maggiore ai 150 milioni passa dal 70 al 90% in un solo
anno favorendo un incremento generale del 2% su tutto il portafoglio clienti.I principi cardine
Questo forte cambio di assetto del portafoglio clienti dell’azienda si è reso possibile attraverso l’adozione di
una nuova strategia commerciale fondata sui seguenti principi:
• adozione di un sistema di Customer Relationship Management capace di focalizzare gran parte dello
sforzo commerciale e indirizzare le risorse di contatto (agenti, struttura commerciale di supporto, azioni di
telemarketing, ecc.) verso i grossi clienti con i quali sono state condivise partnership commerciali. Tali

Il controllo di gestione è l’attività di guida e orientamento della gestione, in grado di assicurare che le risorse economiche ed i fattori produttivi a disposizione dell’azienda siano impiegati in modo efficace ed efficiente coerentemente agli obiettivi prestabiliti. Il controllo di gestione è, quindi, uno strumento di government¹, di monitoraggio e di valutazione; risponde ad esigenze informative interne e, non essendo obbligatorio per legge, è organizzato e utilizzato da ogni impresa nel modo più appropriato rispetto alla tipologia di attività svolta, allo stile direzionale del management².

Obiettivi, strategie, valutazione, indicatori e report sono alcuni dei termini più comuni quando si parla controllo di gestione.

CARATTERISTICHE E STRUTTURA

Il controllo di gestione è spesso definito “contabilità direzionale”,  poiché ha come destinatario il top management che utilizza le informazioni, le notizie e gli elementi che il sistema fornisce quale ausilio al processo decisionale.

Il controllo di gestione è una parte del sistema informativo aziendale. I database e le applicazioni che permettono il calcolo degli indicatori e l’elaborazione dei report sono alimentati da diversi sottosistemi aziendali quali la contabilità analitica³, il sistema di contabilità generale e delle contabilità di supporto (magazzino, ordini, registri patrimonio etc.), il sistema di gestione e valutazione del personale.

Una delle caratteristiche più importanti del sistema di controllo di gestione è la possibilità di riorganizzare i dati da una classificazione per natura ad una per destinazione, evidenziando il ruolo dei singoli processi.

I dati così raccolti permettono la costruzione dei report e degli indicatori che sono i principali strumenti di comunicazione valutazione delle performance.

L’efficacia del controllo di gestione cresce se è affiancato da un processo di pianificazione degli obiettivi operativi e strategici, che tenga conto dei principi cui si ispira il sistema di rilevazione e valutazione dei risultati.

I modelli di organizzazione del controllo di gestione possono ricondursi alle seguenti scuole:

• Modello di Antony: si identificano tre livelli di controllo: il controllo strategico, in cui si individuano gli obiettivi generali, anche di medio e lungo periodo, e le risorse necessarie per conseguirli; il controllo direzionale, dove si delinea la programmazione dell’uso delle risorse e gli strumenti di controllo; il controllo operativo, che si occupa della verifica delle attività correnti.

• Modello di Amigoni: si identificano le variabili che influenzano  la struttura dei sistemi di controllo, avendo cura di individuare la complessità strutturale interna da quella esterna, evidenziano anche la tipologia di equilibrio (stabile, dinamico, discontinuo) che caratterizza il mercato di riferimento.

• Modello ABC: si identificano quali oggetti di costo le attività e si misurano le risorse che assorbono per poi attribuirle ai prodotti/clienti.

• Modello Balanced Score Card: si identificano quali prospettive di valutazione i risultati conseguiti dal punto di vista economico-finanziario, di soddisfazione del cliente, di miglioramento dei processi interni e della capacità di apprendimento e crescita.

LE FUNZIONI

Il controllo di gestione in un’azienda modernamente organizzata crea e distribuisce informazioni, identificando in termini quantitativi e qualitativi la tipologia e l’organizzazione dei dati che devono essere resi disponibili al management. Può essere utilizzato per:

• determinare il costo di produzione del singolo bene/servizio: grazie al sistema di contabilità analitica che, scegliendo l’appropriato sistema di costing, attribuisce i costi diretti⁴ e i  costi indiretti⁵, è possibile quantificare il costo effettivo di ogni unità  prodotta;
• monitorare specifici settori o funzioni aziendali evidenziandone i margini positivi e negativi; il sistema di contabilità analitica può focalizzarsi sulla rilevazione dei risultati conseguiti dalle singole business unit, costruendo un piccolo bilancio di funzionamento e identificando il contributo di ciascuno nel processo di creazione del valore;
• verificare l’andamento delle attività rispetto ai budget, per valutare gli scostamenti e le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi; attraverso gli indicatori⁶ è possibile evidenziare la percentuale di raggiungimento degli obiettivi assegnati e la coerenza dei costi sostenuti con i budget fissati ad inizio anno;
• evidenziare le responsabilità dei singoli manager: la costruzione di un sistema di reporting per area funzionale permette di associare le risorse assegnate per lo svolgimento delle singole attività ad ogni responsabile di processo permettendo la puntuale individuazione del nesso obiettivo risultato e facilitando il processo di valutazione;
• costruire il sistema interno di valutazione e distribuzione dei premi di produttività: il tasso di raggiungimento degli obiettivi assegnati valutato attraverso gli indicatori può essere utilizzato come base per l’assegnazione dei premi di produttività;
• valutare l’efficienza nell’allocazione delle risorse tra i processi/attività chiave: un sistema di costing, prescindendo dalla scelta del metodo di ripartizione, permette di individuare il margine di contribuzione finale⁷ per prodotto o per attività verificando quindi la capacità di generare profitto in ragione dei prezzi di vendita fissati attraverso un indice di efficienza economica. Gli indicatori di efficienza permettono, inoltre, di valutare sia l’efficienza strettamente produttiva attraverso la valutazione dell’incidenza degli scarti e degli sfridi sul valore totale delle materie prime impiegate sia l’efficienza tecnica dei macchinari attraverso il confronto tra tempo effettivo dedicato alla produzione in rapporto al tempo lavorato totale.
• effettuare valutazioni di make or buy: conoscere la tipologia e il valore di costi assorbiti da una determinata tecnologia o da una determinata organizzazione dei fattori produttivi, permette di confrontarli quelli di un ipotetico contratto di outsourcing per valutare la soluzione più conveniente. È ad esempio possibile valutare se scegliere tra l’attivazione di un servizio mensa interno e l’erogazione dei buoni pasto.

I SISTEMI DI COSTING

Il sistema di controllo di gestione ha come fondamento l’identificazione, il monitoraggio e la valutazione, attraverso degli specifici indicatori, dei risultati conseguiti. L’attribuzione dei costi avviene attraverso diverse metodologie che si definiscono sistemi di costing. Questi sistemi affrontano il tema dell’attribuzione dei costi seguendo due principali filosofie: la costruzione di un sistema di oggetti/centri di costo oppure la costruzione di un activity based costing (ABC).

I sistemi per oggetti/centri di costo evidenziano le strutture o le funzioni aziendali considerate rilevanti e procedono all’attribuzione dei costi sostenuti dall’azienda. Tale attribuzione può avvenire scegliendo solo di valutare i costi diretti (sistemi di direct costing o variable costing) oppure attribuendo anche i costi indiretti (sistemi di full costing). I costi indiretti sono distribuiti con l’utilizzo di driver⁸.

Il sistema ABC è una metodologia che calcolare il costo pieno di prodotto attraverso la determinazione dei costi delle attività. Si calcolano i costi di ogni singola attività (produzione, logistica, vendita, approvvigionamento) e successivamente si assegnano ai prodotti e ai servizi sulla base delle attività che sono state necessarie per produrli. È un sistema molto articolato e complesso che però è fondamentale in casi di mercati profondamente competitivi e con margini di profitto ridotti.

CONCLUSIONI

Scegliere il sistema di controllo più appropriato non è semplice. Bisogna valutare la tipologia di azienda, il livello di accuratezza delle informazioni che si ritengono necessarie, la modalità di raccolta ed organizzazione dei dati e la tempistica.

I costi, sia economici sia organizzativi, legati all’implementazione di uno specifico software o di nuove procedure, svolgono un ruolo importante nella valutazione di fattibilità del progetto, che può orientarsi tra la scelta di un sistema proprietario, cioè completamente sviluppato con risorse e competenze interne, o di un sistema “chiavi in mano”.

Questa ultima soluzione è offerta sotto forma di servizio di consulenza e implementazione software cui si affiancano specifiche attività di tutoring e di formazione. In alcuni casi, avendo a disposizione un ERP⁹ le funzionalità del controllo di gestione sono già presenti nel software, ma si corre il rischio di rimanere vincolati al punto di vista del fornitore del sistema informativo.

Vorrei sottolineare, però, che sia in caso di soluzioni proprietarie sia in caso di acquisto da un fornitore il cuore di un sistema di controllo di gestione restano le persone ed è fondamentale individuare le giuste competenze che deve avere il gruppo responsabile della funzione.

Un buon controller deve avere sia una solida formazione in materia di contabilità e di sistemi di programmazione e controllo sia una approfondita conoscenza delle tecniche di raccolta ed elaborazione dei dati. Deve essere in grado di individuare i processi critici ed analizzare il nesso causale tra strategie ed azioni evidenziando gli scenari che le scelte possono originare.

È importante che il controller non viva di definizioni dogmatiche e non consideri la struttura data al sistema di rilevazione e controllo come statica, ma anzi che continui a vivere l’azienda per affinare o modificare, dove necessario, gli strumenti di monitoraggio e verifica, garantendo la coerenza tra il processo di pianificazione ed assegnazione degli obiettivi con le attività di valutazione.

La progettazione e l’implementazione di un sistema di controllo di gestione in un’azienda è un’esperienza professionale completa e particolarmente motivante. Lo studio dei singoli processi e delle relazioni tra le diverse funzioni e attività permette di avere un punto di vista privilegiato sull’intera azienda presso cui si lavora. Le scelte della tipologia e della quantità di indicatori, poi, sono uno dei pochi momenti veramente creativi affidati al controller che può individuare e codificare l’informazione migliore, espressa nel modo più appropriato e con la tempistica più opportuna, a supporto del processo decisionale.

1. Il Government è il processo di definizione delle politiche e delle modalità operative da attuare per il raggiungimento degli obiettivi. [↩]
2. Lo stile direzionale è il comportamento che si tiene nell’esercitare la propria azione di gestione/governo. Sono due gli approcci principali: stile autoritario, che si caratterizza nell’uso esclusivo dell’autorità attraverso meccanismi di comunicazione e gestione di tipo top-down, e stile partecipativo, che prevede la collaborazione dei diversi livelli aziendali nella formazione della strategia, con strumenti di comunicazione condivisi e con logiche di tipo bottom-up. [↩]
3. Il sistema di contabilità analitica è lo strumento che permette di rilevare in modo corretto, tempestivo e significativo i fatti aziendali. [↩]
4. Costi diretti: sono i costi che possono essere associati in modo univoco ad un prodotto. Ad esempio il costo della pelle da conciare in un paio di scarpe. [↩]
5. Costi indiretti: sono quei costi che possono essere associati alla produzione attraverso l’utilizzo di criteri di ripartizione o driver. Sono pertanto oggetto di stima o congettura a cura del controller. Un esempio di costo indiretto è il costo del magazziniere che movimenta le materie prime in una azienda multiprodotto, il cui stipendio può essere ripartito tra le diverse linee di attività e quindi per singolo prodotto, proporzionalmente al valore delle risorse assorbite. [↩]
6. L’indicatore è un parametro che permette la rilevazione di un determinato fenomeno (livelli di vendita, numero di unità prodotte, tasso assorbimento dei costi fissi) in un dato tempo [↩]
7. Il margine di contribuzione finale è la differenza tra ricavi unitari, costi diretti unitari e costi fissi unitari. [↩]
8. Il driver è il razionale che identifica la stima dell’assorbimento dei costi originati dal processo produttivo. [↩]
9. L’Enterprise Resource Planning è un sistema informativo integrato che si poggia su un unico database che è capace di coordinare e gestire tutti i processi ed i flussi di informazione dell’azienda rendendo disponibile i dati tra tutti i livelli dell’organizzazione. [↩]

Il CRM o Customer relationship management, potrebbe essere descritto in italiano come un'applicazione per la Gestione delle Relazioni coi Clienti è ed legato al concetto di fidelizzazione dei clienti.

L'uso di un CRM può aiutare l'Azienda nella gestione di quattro aree di importanza strategica:

1. L'acquisizione di nuovi clienti (o "clienti potenziali")
2. La Gestione e l'aumento delle relazioni con i clienti più importanti (o "clienti coltivabili")
3. La fidelizzazione dei clienti in maniera da creare rapporti stabili e duraturi (definiti "clienti primo piano")
4. Trasformare gli attuali clienti in Testimonial, ossia clienti che lodano l’azienda incoraggiando altre aziende ad utilizzare gli stessi servizi

Il CRM, può essere di tre tipi diversi :

1. CRM operativo: una tipologia utilizzata per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente.
2. CRM analitico: utilizzato per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM operativo.
3. CRM collaborativo: utilizzato per gestire gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, ecc.) per gestire il contatto con il cliente.

Spesso, quando si parla di CRM, si commette l'errore di paragonarlo ad un software. Il CRM è un concetto, legato alla strategia, alla comunicazione, all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer.

Il CRM serve a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni in un database ed a fornire strumenti per interagire con le informazioni.

Prima di implementare il CRM in azienda bisogna sapere che:

• bisogna investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, solo dopo nella tecnologia. La scelta del CRM non ha alcun effetto sulla probabilità di successo. Questo non significa che i CRM siano tutti uguali, ma significa solo che nessun CRM porterà al successo un progetto sbagliato.

• il CRM è adatto sia a quelle aziende che cercano un Return on investment (ROI) veloce sia a quelle che curano il processo di fidelizzazione e l'aumento del Lifetime value (LTV) dei clienti che richiede del tempo.

Gli elementi indispensabili per costruire una strategia di CRM sono:

1. Analisi e gestione della relazione con i clienti: contatto con i clienti e analisi dei bisogni attraverso diversi strumenti come mailing, lettere, telefonate, SMS, eccetera. Il contatto è fondamentale se si vuole mappare ogni singolo cliente per poi organizzare tutte le informazioni raccolte in un database strutturato. Le informazioni sono preziose in quanto permettono di conoscere, ed  anticipare le esigenze del cliente.
2. Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzati: i dati raccolti vengono gestiti per elaborazioni statistiche utili a segmentare i clienti in categorie. Una volta organizzati, è possibile procedere con l'analisi dei dati per sviluppare una comunicazione e un'offerta commerciale personalizzata.
3. L'infrastruttura informatica: attivazione di strumenti informatici che aiutano in questo processo di gestione del cliente.

In CRM interessa i seguenti reparti aziendali:

• Vendite e Marketing
• Servizio Clienti
• Customer Support e Case Management
• Credito/Fatturazione
• Ricerca e Sviluppo
• Project Management
• Acquisti
• Produzione
• Logistica e Magazzino

Dipenderai meno dal futuro se avrai in pugno il presente. Seneca